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manbetx正网中国重汽董事长:我不怕死 骨灰盒不如

发布时间:2019-01-11 21:36

  集团召开职工代表大会。党委书记、董事长谭旭光在会上作了题为“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”的讲话,正式拉开了中国重汽深化改革的大幕。

  目前,中国重汽集团职工人数为4.2万多人。谭旭光在讲话中说,“我的目标是中国重汽集团就2万人”。

  今天,这个干货满满、振聋发聩的讲话视频和录音在网上开始流传。尤其是讲话中“我这个人不怕死,我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上,这样更出名,我既然来到重汽就做好了各种准备”,透着浓浓的谭氏讲话风格!

  有人说,老谭来了不是瞎折腾吗?我们不是干得很好吗?也有人说我来了搞。我现在和大家讲讲为什么要改革。党中央国务院把国有企业改革,作为未来一系列改革的重中之重。

  去年6月13日,习总书记视察山东时指出:“国企一定要改革,抱残守缺不行!”总书记指出了国有企业改革不彻底的问题,我确实是面对面感受到了。去年3月8日我在北京参加两会,向总书记汇报工作,总书记指出,我们有的国有企业主业没做好就去做房地产,去做金融,金融还违规。

  抱残守缺是国有企业普遍存在的问题,中国重汽同样存在。我到中国重汽后,收到上百封群众来信,做了较为全面和深入的分析,主流还是认可的,有一些负面杂音也很正常,改革总是要触动一部分人的利益。

  优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律,任何企业都无法逃避。当前,全球商用车产业整合愈演愈烈,中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年,中国汽车行业走了两条路,乘用车走的是合资路线,重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了,走急了,缺失高水平的动力总成技术,迎合了低价格消费水平的消费群体。

  有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半,挣的另一半分到了中国的股东,自主乘用车没有强大的市场竞争压力,坐在功劳簿上,最核心的技术外国人不会给我们,他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌?奔驰S、E、C三个系列,在中国只卖C系列,卖得很红火,外国人连看都不看,欧洲E系列早就不生产了,我们就是处在这样的消费阶段。

  反而是重型汽车,我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术,走过了欧洲四、五十年的道路,得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损,也开始进入重型卡车,因为重型卡车资源的共享比较普及。我们这个行业,必须要做全系列商用车,别人都来蚕食我们的市场,我们光做重型汽车不行,要做全系列商用车。只有否定自我,否定我们过去的“残”和“缺”,准确把握我们的“残”和“缺”,才能准确对症下药。

  从这几次集中工作汇报就看出来了,有的是公司,有的是部,都按二级单位管理,但实际上还有从属关系。缺乏顶层设计,法人下面套事业部,事业部下面套法人,董事长作为法人代表不知道公司整体情况,无法对公司经营负全责,决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药,在中国违法的成本太低,国外没有人轻易愿意干法人代表,一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多,我听说最多的都到了六级,下面还有参股企业。国外好多公司都有好几级,但是要有信息化支持,在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到,一级级汇报上来信息全部都失真了。

  我们在香港搞了五六个公司,不知道是什么目的。香港就是个平台,有个证券事务代表就行了。从法律层面看,存在大量的关联交易,为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整,还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司,这是很可怕的问题。

  我去了一趟一汽解放,一共21000人,包括总部、青岛解放、锡柴、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径,它们是800亿元收入,我们是659亿收入。我一听就傻了,我们的效率肯定买不过人家,成本低所以价格低,去年他们也挣了40亿元。一汽解放的人工成本比我们高一倍,无锡人均收入就20万,我们最高的研发人员人均收入才14万元。

  截至去年底,中国重汽的用工总数是42151人,其中合同工31400人(其中济南地区21182人),外地这些公司有很大问题,大量消耗,大量流血;派遣工11133人(其中劳务用工6078人,简易外包5055人);管理人员5235人,工程技术人员4415人,营销人员1993人,一线万人,整体结构极不合理。潍柴发动机板块1.7万人,管理人员才1000人,去年销售收入是600亿元。

  今天我在大会上宣布,所有岗位流动一律冻结,人力资源部10天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少。我给于瑞群同志今年定的一个KPI指标,就是要求把外包的1.1万人归零。我们有大量的员工能进不能出,人力资源部要把5000个管理岗位回答清楚,本科以上多少,工人转管理的多少。潍柴所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生,决不允许工人转管理岗位。

  现在提拔干部,凡是进入干部序列的,技校毕业的原则不提拔,只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的,不能靠请客、送礼、找关系就当管理干部,这样管理就上不去。大家都埋怨工资上不去,这是根本原因。其实想做好很简单,给每个公司和部门核定工资总额,你愿意用多少人就用多少,用的越少工资越高。劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有,2000多个劳务工,各单位都有使用劳务工的权利,现在都没有了。

  我们是周期性很强的企业,如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决,一旦来一次金融危机就会完蛋。

  没有形成梯次化的干部队伍,总体年龄偏大,而且我们最大的问题就是能上不能下,没有给年轻人留下充分的上升空间。

  员工晋升论资排辈,这个人不容易,轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年,回来也要提拔一下,给个专务。这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围,除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来。

  不是说这些老同志不好,他们都曾为中国重汽做出了重要贡献。但是随着形势的发展,随着知识的老化,我们需要一批新的青年干部上来,需要一批70后、80后的干部上来接班。

  我认为我们的很多政策措施,之所以执行不到位,工作成果在收入中得不到体现,干多干少一个样,干好干坏一个样。没有实行KPI,考核与企业经营目标没有紧密挂钩,工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭。尽管也有考核、处罚,但是考核不强势,部级干部收入基本都一样,干不好也感觉不到痛。

  与行业相比,我们的员工收入偏低,研发人员年平均收入14.2万元,销售人员年平均收入14.4万元,一线万元,这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。我觉得重汽每年都应该进行表彰,我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少,他说20万就不少,我说你怎么不想个100万呢?如果有20个卖10000辆车的,奖励1000万不才花2个亿吗?

  中国重汽在过去的发展扩张过程中,manbetx正网缺乏科学规划,不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力,围绕规模、数量和资产做文章,想办法扩大,但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业,除了杭发以外,基本不挣钱。

  2018年集团总部贷款总额达到181亿元,当年卷入齐鲁银行金融诈骗案,实际损失高达52亿元,对中国重汽的社会声誉和发展造成了很坏的影响。集团2018年两金占用335亿元,其中房地产占了112亿元,房地产公司一旦出现问题,集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手杨斌同志说,房地产我们干不了,自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案,怎么有效退出,怎么调动现有人员积极性。只要敢想我就敢给你政策,关键怎么把现有的房子卖出去,回笼变现。

  中国重汽长期以来缺乏有效的产品规划,我认为你们产品规划部门非常弱,我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰,产品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品,还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能,占用了大量资源和精力。这些都要剥离出去,在潍柴20年前就已经改完了。

  机关总部人越多企业就死得越快,有庙就要有神,有神就要有权。只有把这些解决了,企业才能轻松上阵,心无旁骛攻主业,一心一意谋发展;只有这样,才能提高核心竞争力,始终保持行业领先地位。今年蔡东同志带着团队,集中抓产品走向一流;我集中抓改革,机制走向一流。

  我这个人不怕死,我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上,这样更出名,我既然来到重汽就做好了各种准备。

  企业发展的主体是产品,企业的兴衰也是基于产品,必须依靠快速响应客户需求、更新产品,才能不断开拓市场,获得发展。客户的需求就是枪声,客户的要求到了每个部门都不能过夜。

  决不能把“客户满意是我们的宗旨”当成一句口号,必须与日常行为统一起来,所有的工作都是围绕客户,一环扣一环,营造出企业发展的正能量。

  技术研发系统要实现产品开发,也要向精准细化的客户需求转型,前两天我给技术部门开了会,你们如果整天坐在办公楼里办公,想设计出好产品是绝对不可能的。

  我们过去是有预算、无考核、没效果,典型的预算和执行两张皮。现在我们要建立起以财务为中心的全面预算管理体系,推进薪酬市场化改革,导入绩效考核办法,强化考核结果应用,预算考核联动,形成“人人担指标、人人有压力”的氛围。他们说我到重汽要慢慢适应,慢慢适应我就退休了,关键是没等我退休重汽可能就关门了。

  一是要对全体领导干部全面导入KPI考核和360°素质体检,今年开始所有干部都要竞争上岗,定期考核,根据考核结果进行实时动态调整,后面10%的就要撤职,很残酷。要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用,让那些不愿干、不能干、混日子的人立即腾出位子,不断优化调整我们的干部结构。

  今天上午我们职代会都通过了,在职正部、副部级干部给予3次竞聘机会,第二次竞聘失败的,降级使用;第三次竞聘失败的,降为一般管理人员。一般管理人员也不是都能干的,也要竞争。

  二是要精准考核,区分各单位经营特点,突出导向性和针对性,有的要求上量、有的要求做利润、有的要求做品牌,心肝脾肺胆各自发挥自己的功能,充分体现业绩导向,收入要与企业经营业绩、个人价值创造紧密结合。不光是收入问题,我们还感受到为公司创造的价值,感受到别人的尊重,感受到领导对我的认可,不是混出来的。

  三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制,按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工,引入一批新鲜的血液,让员工有危机感,不断提升员工队伍整体素质。

  我们2018年招聘了400个大学生,党委会专门听了一次汇报,自己都觉得很没面子,招来的都是排名300-400名以外的大学,好多都不知道是什么大学,我问人力资源部谁招的,他们说招的人内退了。什么人都可以来,没有标准。我看了以后心情很沉重。我们定了一条,排名100名以外高校的原则上不要,来了也要辞退,不管谁打的招呼,不管给谁送礼了,都白送了,一切按照新标准、新章程,重新审查去年来的大学生。现在已经冻结了,今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽,必须透明管理,上党委会研究。潍柴一律不让进,潍柴正部级孩子从国外回来后想进潍柴,我一概不办,六亲不认。

  中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮,就应该是品牌、技术、质量被大家公认的中国最高端品牌,要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业,这是我们的最高梦想。我们干什么事都要有点志气,2002年我给潍柴提出我们要做“英特尔芯”,全世界都用我们的发动机,现在基本实现了。

  卡特彼勒2004年想收购潍柴,我说你给我什么,我要产品你给我什么产品,他说产品是靠市场决定的,我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了,我就交权。不是都吹捧和国外合资吗,省领导亲自过问要求我合资,我就是不办。我去了卡特彼勒,他们不让我看,(我心想)总有一天我会超越你。现在我们在中国市场卖的产品比康明斯的价格高10%。 要有梦想,敢于挑战。我们马上做技术体系建设规划,聚焦正向开发,把我们所有的能人集中起来,按照流程,找世界一流的技术咨询公司,找世界一流的车型设计公司,三者结合起来。

  在这里,我要提前给大家下个通知,原则上今年春节放假期间,全体领导干部要公开竞聘上岗,上班前签订2019年KPI绩效合约。大家对春节不放假可能理解不了,我在潍柴执政20年,大概只有2年放了假,生产供不应求的时候,都是大年初一领导班子迎接职工上班,潍柴20年从5亿元干到了2400亿元,就是这么干出来的。

  要在未来激烈的竞争中取得优势、奠定胜势,引领行业发展,不受经济形势波动的影响,必须要有前沿的、颠覆性的技术,所以我提出一个新概念,就是要打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一体的创新体系。我最近让大家买了工业4.0的书,干部不学习、科技人员不学习的话我们就完了。我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究工作,这样的话我们的效率就提高好几倍。从工程技术、到科学技术、再到基础研究,越高层次的创新突破,越能够建立不可逾越的竞争优势和壁垒。

  人是创新的主体,要实现高效创新,就要有好的平台、好的环境、好的机制,让大家有激情、有干劲。潍柴的研发中心每晚十一点钟都灯火通明,这就是创新生态。

  一是彻底摒弃官本位思想。领导干部和管理岗位分开,管理专家可以分多级,一级专家可以和正部级领导同样的待遇,有的人不善于当领导,就善于当管理专家。畅通各类人员发展通道,建立以成果论英雄的考核评价机制,能者上庸者下。科学家就要有学术支撑、拿学术收入;有突出贡献的科技人员、营销人员、杰出工匠,就要多拿钱,你给公司带来了多大收益,公司就给你多大报酬。如果你业绩不达标,或者给公司造成损失,该下来就得下来。

  二是创新激励机制,每年拿出数千万元,敢于重奖。今天我们奖励了营销功臣,国际团队奖励税后120万元,国内团队奖励税后100万元,其中项目负责人拿30%,党委会上是这么定的。

  另外,集团党委已经决定,以后每年召开一次科技奖励大会。立即制定规则,敢于重奖,从今年开始,这样的奖励要形成制度,我们就是要大张旗鼓地奖励科技人员和科技成果、奖励营销状元、奖励革新能手。

  三是自上而下建立鼓励创新、包容失败的氛围,大力倡导“不争第一,就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化,营造万马奔腾、万众创新的良好氛围。

  改革工作能否走得稳,走得远,关键是看各级领导干部能否砥柱中流、率先垂范。这个是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕,要冲击固有利益,这些问题怎么办?

  我来到中国重汽的目的,就是要跟大家一起,把我们的产业梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施,都是为了实现这个梦想。我们没有私心,也没有针对任何一名同志,95%以上的人我都不认识。我们对待每一个人都是一视同仁。

  我们是一个整体、是一个团队,只有上下一心才能无往不胜,决策过程中大家如果有问题、有意见、有疑议,我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言,事越辨越明、理越辨越清,我们最终总能达成一个共识;但是对外,我们必须要用一个声音说话。

  特别是在改革的关键问题上,全体领导干部要站在大局考虑,一旦形成决议,必须坚决执行、严格遵守,做到理念一致、文化一致、言行一致,决不允许任何人搞小动作,当面一套背后一套,更不允许为了私利拉帮结派。

  我提出了一个新概念,叫高质量的高速发展。国家提出新时代要实现高质量发展,实现两个100年目标,成为世界强国,为此必须要有一批世界强企,我们就是要做那个世界强企。技术中心什么时候告诉我,你能做的事别人干不了,这样我就服了。

  改革,就是要破旧立新,意味着“动奶酪”“分蛋糕”,manbetx正网,大家不要觉得改革离自己很远,在座的所有人的个人利益都有可能在改革中受到冲击。改革势必触及一些人的利益,遭遇一些曲折和挑战。对此,全体领导干部要做好充分的思想准备,顶住压力、扛起责任,不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年,我在西安进行了一系列改革,我的感受就是,改革工作没有做不成的;不成功核心就是领导干部思想不一致,包括高层班子、也包括中层干部。

  各级领导干部要牢记守土有责,在改革问题上不能往外推,不能等靠要,更不能推诿扯皮置身事外。在这里我特别强调一点,凡是推、躲、让,转移矛盾的领导干部要就地免职,不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职。

  改革是中国重汽的唯一出路,不改革,我们只有死路一条。在座的每一位同志,都要有坐不住、等不起的紧迫感,都要有生于忧患、死于安乐的危机感,都要有发展企业、造福企业的使命感。只有不断改革、持续创新,重汽这个中国重型汽车工业的摇篮,才能在我们这代人手中,焕发出新的激情,孕育出更大的辉煌。

  我们要大力提倡三多三少,多看未来的变化,少讲过去的成绩;多看对手的长处,少挑别人的毛病;多看自己的问题,少找外界的理由。希望大家牢牢记住。中国重汽的品牌到底好不好,我们说了不算,最终还是要让客户、合作伙伴和社会各界来评价。

  清正廉洁是领导干部的底线。从中央到地方,对国有企业的党风廉政建设都有明文规定,大家一定要牢记于心。你收别人的不行,你给别人送也不行。

  在这里,我向全体干部员工承诺,我绝不做损害中国重汽的一件事,绝不拿中国重汽的一分钱,绝不给中国重汽介绍一家供应商,请全体干部员工对我进行监督。

  我之前做过承诺:我来之后肯定让大家都有满意的收入。但是我说的满意的收入,就是市场标准的收入、考核的收入。该给你的,一分不少;但是不该你拿的,大家连想都不要想。

  当一个企业停滞不前的时候,最需要的是整合提升企业文化;当一个企业处于转型发展关键期的时候,最需要的是文化的变革与创新。

  在这里我重申一下,希望大家不断融入“客户满意是我们的宗旨”这一核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化,“一天当两天半用”的效率文化,以及“约法三章”、领导干部“八不用”等团队文化,这些理念大家要牢记,过两天要组织考试测试一下。要让这些文化理念真正成为各级领导干部的座右铭,内化于心、外化于行,打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师。

  “周虽旧邦,其命维新”。周虽然是旧的邦国,但其使命在于革新。不论什么时代,创新始终是引领发展的第一动力。在激烈的市场竞争中,惟创新者进,惟创新者强,惟创新者胜。我们要打造成为中国重汽百年老店,唯有不断创新,不断进步,坚定不移走在全球科技领域最前沿!

  “治世不一道,便国不法古”。在旧方法已经失效的情况下,治理天下,不能按照死板的方法去做,要根据实际情况灵活变通。中国重汽是一个传统老国有企业,面对新形势、新问题、新挑战,我们必须以壮士断腕的精神深化改革、大胆创新,不断打破制约企业发展的“残”和“缺”。

  “事者,生于虑,成于务,失于傲”。纵观古今中外,深谋远虑能创造事业,务实精神能成就事业,骄傲自满必然会导致事业失败。我们正在进行一项伟大的事业,既要有仰望星空的大胸怀、大格局,更要有脚踏实地的坚实行动。

  登顶夺冠的征程中,我们还将面临许多困难和挑战,必须永葆危机意识,永不满足、永不懈怠,永远在路上。 谢谢大家。